2022年12月10日，在周六全體管理干部早會上，總經(jīng)理王風華先生闡述了該做、要做、想做和難做的管理要求。

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，公司的組織架構(gòu)在不斷完善，各部門的職能也隨著組織的變革而不斷調(diào)整，各崗位的職責也越來越明確化。但是,在實際經(jīng)營過程中，有些管理干部和員工對自己該做什么、要做什么的認知還不到位，對工作沒有改善和提升的意愿，遇到困難沒有遇山開路、遇水搭橋的亮劍精神。下面我從該做、要做、想做和難做這四個方面向大家闡述公司的管理要求。

一、該做

“摸著石頭過河”是鄧小平爺爺在改革開放初期提出來的，這是一種一切從實際出發(fā)，鼓勵大膽試、大膽闖，邊探索、邊總結(jié)的工作方法。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，有一些工作會有從0到1的過程，公司會成立一些新的部門或調(diào)整某些部門的職能來滿足客戶服務(wù)和業(yè)務(wù)拓展的需求，公司的組織結(jié)構(gòu)也會相應(yīng)做出一些變革。對一些新成立的部門，一方面人力資源部要圍繞公司的總體戰(zhàn)略，站在公司的層面明確定義為什么成立這個部門，它的目的是什么，這個部門應(yīng)發(fā)揮哪些職能作用，并規(guī)范每個崗位的工作要求。另一方面，作為新成立的部門負責人在前期調(diào)查或探索階段應(yīng)清晰的知道自己該做什么，要帶領(lǐng)團隊朝哪個方向去發(fā)展，要取得哪些業(yè)績，不能胡里胡涂過日子。為了深耕現(xiàn)有客戶，開拓新的市場，12月份公司調(diào)整了市場部的主要負責人，讓何瑋經(jīng)理兼任市場部經(jīng)理。何瑋經(jīng)理就做得比較好，一上任就著手收集資料，在幾天內(nèi)就發(fā)給我一堆關(guān)于市場部的資料，包括市場部的定位和職能，未來發(fā)展的方向與工作計劃等。

二、要做

當從0做到1后，我們要把該做的事從1做到1，變成要做的事，即要確保工作的持續(xù)性?；蛘哒f當某一個部門的作用發(fā)揮相對穩(wěn)定后，我們就要對該部門的職能及這個部門的所有成員要做哪些事都定義清晰。要做的事包括執(zhí)行計劃、日常事務(wù)和上司交辦的事項等。對日常事務(wù)，人力資源部和標準辦要梳理出詳細的工作清單。執(zhí)行計劃是各部門負責人每年根據(jù)公司總體規(guī)劃，制定出的本部門年度執(zhí)行計劃，年度執(zhí)行計劃再根據(jù)時間節(jié)點層層分解成月計劃、周計劃和日計劃?！耙觥狈譃閮蓚€層面，第一個層面既然是要做的事就必須做，不允許可做可不做，做做停停，因為過程是保證結(jié)果的重要支撐。我經(jīng)常打農(nóng)民種田的比方，如果沒有春天的耕耘、播種，夏天的除草、施肥，就不可能有秋天的豐收。比如說，業(yè)務(wù)部2022年的執(zhí)行計劃就存在很多方面做做停停的現(xiàn)象，這也是導致業(yè)務(wù)部接單未達成目標的主要原因之一。第二個層面是對要做的事就必須做出結(jié)果。沒有結(jié)果的過程都是在做無用功，管理活動不是湊熱鬧，不是演戲。對要做的事，我們要圍繞組織目標去落實每一項措施，執(zhí)行每一個步驟，同時根據(jù)每一個階段的實際達成情況或階段成果去調(diào)整我們的工作計劃和方法。

三、想做

把該做的事和要做的事做到位只能算及格，我們要把工作從1做到2，甚至是無窮大。當基本功打扎實了，我們才能談精益化管理。也許有一些人覺得我們公司的規(guī)矩多、要求多，員工不能“放飛自我”，不倡導“民間創(chuàng)意”等。并不是公司不提倡企業(yè)內(nèi)部搞提案改善，而是現(xiàn)階段我們的基本功還不夠扎實，這也是公司要求大家“強執(zhí)行、重規(guī)則、守紀律”的原因之一。為了激發(fā)管理團隊的改善和提升意愿，公司組織高管團隊去標桿企業(yè)學習，到兄弟單位去參觀走訪，到供應(yīng)商工廠里去走學，其目的是讓我們管理團隊看到差距，借鑒他人之長，給自己找到提升或改善的方向。另外，公司組織責商、每天進步1%,每天節(jié)約一元錢活動，其目的是讓員工參與到改善和提升的活動中來。比如說，物流團隊在滿足客戶交期的同時，要思考如何去提升交期服務(wù)，如果我們把周期縮短3-4周，就可以贏得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。公司要求各模塊的負責人不能滿足于現(xiàn)狀，要有積極進取的精神，要帶領(lǐng)團隊從“品質(zhì)更好、交期更短、成本更省、效率更高”這四個方面去提升自我要求。

四、難做

一些管理干部在處理問題、執(zhí)行某項任務(wù)或?qū)嵤┠稠椄母飼r，不是去思考要不要做，而是想著難不難做。在遇到困難時，我們要有遇山開路、遇水搭橋的精神，而不是一遇到困難就止步不前或半途而廢，不能把1做成0。在12月5日周一經(jīng)理例會上，公司要求管理干部要“人狠、話少、行動快”?！叭撕荨?，就是要求管理干部要有血性，要能雄起，要敢于亮劍。如果連A009、A080、A001等這些客戶都服務(wù)不好，競爭不過對手或外貿(mào)公司，我們談什么專業(yè)化和發(fā)展？在“人狠”方面，公司倡導各級管理干部向拓視塑膠何旭經(jīng)理學習，學習他對自己“狠”。在何旭經(jīng)理剛接手板材成品時，有幾個月的異常損失超標，他找張工減免，張工沒有同意，他就對自己下狠心“一定要把異常控制在目標以下，不再找公司減免”。兩三年來，他帶領(lǐng)的團隊幾乎沒有向公司申請減免。而個別部門經(jīng)理一到月底為了減免跑上跑下，只知道天天反省、月月保證，但就是出不了結(jié)果，沒有一點血性?！霸捝佟?，就是要求管理干部要少講理由，少扯皮，多找方法，多找對策。要知道會叫的鸚鵡和老母雞飛不高。并倡導所有管理干部要向寇繼奎、何旭、何德富和李有良等管理干部學習，做到少說話、多做事、多拿結(jié)果說話?！靶袆涌臁保褪且蠊芾砀刹繉镜囊?，比如流水線上的堆積、清尾、收尾等方面的現(xiàn)場改善要快速行動，日常改善工作我們不需要挑黃道吉日。

該做，就是作為新成立的部門負責人要清晰的知道自己該做什么，要帶領(lǐng)團隊朝哪個方向去發(fā)展，要取得哪些業(yè)績，要從0做到1，不能胡里胡涂過日子。對執(zhí)行計劃、日常事務(wù)和上司交辦的事項等要做的事就必須做，不允許可做可不做，做做停停，因為過程是保證結(jié)果的重要支撐。而且對要做的事就必須做出結(jié)果，我們要圍繞組織目標去落實每一項措施，執(zhí)行每一個步驟，同時根據(jù)每一個階段的實際達成情況或階段成果去調(diào)整我們的工作計劃和方法。公司要求各模塊的負責人不能滿足于現(xiàn)狀，要有積極進取的精神，要把工作從1做到2，甚至是無窮大，要帶領(lǐng)團隊從“品質(zhì)更好、交期更短、成本更省、效率更高”這四個方面去提升自我要求。在處理問題、執(zhí)行某項任務(wù)或?qū)嵤┠稠椄母飼r，我們首先思考的是要不要做，而不是想著難不難做。在遇到困難時，我們要有遇山開路、遇水搭橋的精神，而不是一遇到困難就止步不前或半途而廢，不能把1做成0。公司要求管理干部要“人狠、話少、行動快”?！叭撕荨?，就是要求管理干部要有血性，要能雄起，要敢于亮劍?！霸捝佟保褪且蠊芾砀刹恳僦v理由，少扯皮，多找方法，多找對策?！靶袆涌臁?，就是要求管理干部對公司的要求，比如流水線上的堆積、清尾、收尾等方面的現(xiàn)場改善要快速行動，日常改善工作我們不需要挑黃道吉日。