2022年10月8日，在周五全體管理干部早會上，總經(jīng)理王風華先生讓標準辦主任龍衛(wèi)權(quán)分享了A045客戶訂單TD2257款漏深度鐳射的案例，并以此為引題，闡述了流程的設(shè)置要符合人性，凡事要知其所以然和教育是執(zhí)行的基礎(chǔ)三個方面的管理思路。

這周發(fā)生了一起鈦架訂單漏深度鐳射加工的問題，深度鐳射在2022年已經(jīng)發(fā)生了好幾起異常。其實，需要深度鐳射加工的訂單占比不大，但就是這種加工比例比較少的工藝卻時常導致生產(chǎn)不順暢，影響了交期，也帶來了一些經(jīng)濟損失。如何避免此類問題再次發(fā)生呢？我覺得應(yīng)從流程設(shè)置要符合人性，凡事要知其所以然和教育是執(zhí)行的基礎(chǔ)，這三個方面去完善內(nèi)部管理機制。

一、流程設(shè)置要符合人性

A045客戶訂單TD2257款漏深度鐳射的同類問題在以前也發(fā)生過，并且標準辦和資訊部在系統(tǒng)中也建立了相應(yīng)的提醒功能。通過調(diào)查，系統(tǒng)在每道工序完成后，系統(tǒng)都會提醒確認者前面的工序是否完成，而且如果前面的工序沒有確認完，焊接車間的 PMC也輸不了生產(chǎn)日報。在制程規(guī)劃中，深度鐳射加工應(yīng)在配件制造車間完成。公司要求配件部應(yīng)把配件的所有工序做完再轉(zhuǎn)序到配套倉。如果在焊接車間PMC輸生產(chǎn)日報時控制，就會存在三個違反人性的問題：一是深度鐳射工序本來不在焊接車間加工，讓焊接車間管理來確認配件制造的工序是否完成與流程設(shè)置的邏輯不符。二是漏深度鐳射即使在焊接車間發(fā)現(xiàn)了問題，也會導致物料倒流；三是深度鐳射加工在所有訂單中的占比較小，如果有深度鐳射和無深度鐳射，焊接管理都要確認一遍，最終會導致焊接車間管理養(yǎng)成習慣性的點確認鍵，讓提醒和防控措施流于形式。在流程設(shè)置上，我們要像國家的疫情防控一樣，做到精準定位，不能搞一刀切，不能搞形式主義。記得十五年前，公司為了確保校架質(zhì)量，設(shè)置了驗架崗位，我每天到車間巡查時，發(fā)現(xiàn)校架的人員很早就下班了，而驗架人員在加班加點給校架人員返工。按職責劃分來說，校架人員要保證自己所校的眼鏡都達到質(zhì)量要求，驗架人員只需要按一定的比例抽檢合格與否。這類現(xiàn)象，在公司內(nèi)部依然存在，比如配件拋光質(zhì)量達不到要求，焊接車間幫配件車間返工，甚至把拋光配件的工作劃到焊接車間來完成；前工序不按損耗傳遞、不執(zhí)行“單單清、序序清”，把所有清尾、收尾和補料的任務(wù)都壓到成品車間等。如果不及時糾正這些違反人性的流程或行為，最終會導致有能力的、有責任心的人員每天有干不完的活，中高層管理者每天有擦不完的屁股，而能力不足或缺乏責任心的人員反而落得輕閑。所以，在流程設(shè)置上，我們要做到不設(shè)陷阱，讓過程最簡和流程最順，并且不能違反人性。

二、凡事要知其所以然

這幾天連續(xù)發(fā)生幾起關(guān)于板料試算浪費的五級預警。為什么系統(tǒng)中設(shè)置了板料試算的A B方案，還會存在材料浪費？通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)加工圖上有切割的AB方案，但是工程部在建BOM資料時沒有根據(jù)AB方案的要求來設(shè)定相應(yīng)的參數(shù)。其實，同類現(xiàn)象在日常管理活動中還時常存在。比如說，有些管理干部在處理預警時，不是去了解預警的邏輯，不是去調(diào)查導致預警的根源，而是把下屬郵件回復的內(nèi)容又原封不動的復制給上司。這種打地鼠的工作方法，看起來是在執(zhí)行，實則是應(yīng)付，也是對上司的不尊重，更不能從根本上解決問題。公司讓你介入處理、客戶的郵件抄送給你、系統(tǒng)設(shè)置需要你審核或確認等都是崗位職責定義給你的責任和義務(wù)。作為管理者要清晰的知道在自己權(quán)限內(nèi)應(yīng)了解什么，關(guān)注什么，落實哪些具體措施，不能慣性的點確認鍵或者當什么事都沒有發(fā)生。同時，我們要確?；貜蛢?nèi)容是經(jīng)過深入調(diào)查的，給出的措施是行之有效的。故而，我們在解決問題時不但要知其然，還要知其所以然。首先要認知到這件事要不要做，即認同做這件事的意義和目的。其次是怎么做，即運用正確的流程和方法。其三是標準是什么，即要做到什么程度。

三、教育是執(zhí)行的基礎(chǔ)

影響執(zhí)行有四個方面的因素：知不知、能不能、愿不愿、繁不繁。很多時候，我認為執(zhí)行不到位有60%的原因是在“知不知”上出了問題。培訓到位是解決“知不知”的有效途徑。培訓到位分為兩個方面：一方面是策劃階段的培訓。公司規(guī)劃、目標分配等是自上而下的。系統(tǒng)中的流程、品質(zhì)控制點、預警邏輯等方面的策劃往往先于實際應(yīng)用。如果這些新流程、新制度、新標準不培訓到位，不解決執(zhí)行者“知不知”的問題，就會導致他們被動執(zhí)行和盲目執(zhí)行。為了解決“知不知”的問題，公司要求標準辦對每個模塊的工藝策劃、標準建立、程序設(shè)置等在實施前或變更后都要對所有參與執(zhí)行的人員進行培訓，要讓每一個執(zhí)行人員都知道為什么這樣做，如何做，做出什么樣的結(jié)果。另一方面是關(guān)于確保工作持續(xù)性的培訓。眼鏡制造是勞動密集型行業(yè)，甌海的管理團隊很穩(wěn)定，客戶還是老客戶，為什么我們的產(chǎn)品質(zhì)量做不好？執(zhí)行力提升不上去？好的文化和傳統(tǒng)得不到傳承？究其原因，是基層員工的流動性比較大，是基層員工的文化程度低。為了確保工作的持續(xù)性，我們必須加強新員工的崗前培訓和在崗培訓，尤其是班組長要當好基層員工的老師。這也是我經(jīng)常強調(diào)的：“未來企業(yè)的競爭一定是班組長的競爭”。公司要求班組長不要離開生產(chǎn)一線，不要離開戰(zhàn)場，多花時間去發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的問題，多花時間去鉆研如何把產(chǎn)品造好，多花時間去教育員工。通過每天的產(chǎn)前分析會向員工講明當天的生產(chǎn)任務(wù)、向員工講清產(chǎn)品的制造方法，同員工分享當天上線的產(chǎn)品曾經(jīng)發(fā)生過的問題和注意事項，并經(jīng)常在生產(chǎn)線巡查，及時糾偏，而不是花大量的時間去陪客戶驗貨，坐電腦前輸單據(jù)，花大量時間去開會等。

在流程設(shè)置上，我們要像國家的疫情防控一樣，做到精準定位，不能搞一刀切，不能搞形式主義。要做到不設(shè)陷阱，讓過程最簡和流程最順，并且不能違反人性。在解決問題時，我們不但要知其然，還要知其所以然。首先要認知到這件事要不要做，即認同做這件事的意義和目標。其次是怎么做，即采用正確的流程和方法。其三是標準是什么，即要做到什么程度。教育是執(zhí)行的基礎(chǔ)，在每個模塊的工藝策劃、標準建立、程序設(shè)置在實施前或變更后都要對所有參與執(zhí)行的人員進行培訓，要讓每一個執(zhí)行人員都知道為什么這樣做，如何做，做出什么樣的結(jié)果。為了確保工作的持續(xù)性，我們必須加強新員工的崗前培訓和在崗培訓，尤其是班組長要當好基層員工的老師。